赛诺菲白血病产品、赛诺利是什么

奥利维尔·布兰迪考特（Olivier Brandicourt），中文名叫白立伟，是赛诺菲集团的全球首席执行官。

3月20日，他面对记者笑着说，“我们现在在中国排名第三，那怎么行？我们想成为第一。”

2月15日，赛诺菲公布2016年全球财务报告。单独公布在华销售业绩的外资药企并不多见，为20.39亿欧元（约152亿元人民币）。按销售业绩排名，在华外资药企排名第一的是辉瑞，其次是阿斯利康。

白立伟的干脆回应表明了他对中国市场的决心。

白立伟在赛诺菲及国外医药界被视为勇敢的“创新者”。 2015年上任后不久，他就进行了内部业务和人员结构调整，同时改革了赛诺菲一贯的研发创新模式，希望将外部创新比例大幅降低至1/3，将内部研发比例提升至1/3。 2/3。

同时，公司加大了新药研发力度。据了解，2020年之前，我国将有11个新药上市，其中包括全球6大重磅产品中的5个。

三大版块和新挑战

白立伟说，这是他第二次来华，去年9月就曾来过中国。此次访华主要是出席中国发展高峰论坛。通过会议，他感受到了中国医疗市场的三大机遇：加速创新、疾病预防、慢病管理。中国是赛诺菲尤为重要的市场。

或许白立威的嗅觉非常敏锐。 “健康中国2030”战略规划引爆了15万亿的医疗健康市场。这对于外资和本土企业来说都充满机遇。

面对机遇，赛诺菲将投入更多精力深化市场。在大多数业内人士眼中，赛诺菲在中国最著名的业务就是其医疗和心血管糖尿病业务。事实上，此时，赛诺菲的五大药品板块和一大服务格局已经形成。五个主要药品板块分别是普药和新兴市场、赛诺菲健赞专科药物、糖尿病和心血管、赛诺菲巴斯德和梅里亚。一个主要的服务模式是慢性病管理。

赛诺菲全球架构的医药业务架构分为三个部分。第一部分是特种药品。赛诺菲健赞拥有针对罕见病、多发性硬化症、免疫性疾病等多种类型的药物，此类产品属于专科药物领域。第二部分是糖尿病和心血管药物。第三部分是成熟产品，相对成熟可靠的产品如波立维、安博等。

作为最大的跨国疫苗公司，赛诺菲巴斯德是赛诺菲内部独立的计算部分，拥有全球疫苗部门。白立伟解释说，疫苗和药物的开发在研发、生产和商业模式上都有很大不同，因此它们是独立运作的。

除了这三大药品板块外，赛诺菲大力发展的慢病管理业务如今也展现出了强大的优势。

目前，我国慢性病患者数量达到2.6亿，85%以上的死亡率是由慢性病造成的。慢病治疗和管理领域的一个重要渠道依赖于社区卫生服务中心。截至2016年，赛诺菲通过推动“中国健康社区工程”，已覆盖全国19个主要城市的3500个社区卫生服务中心。

在赛诺菲的运营架构中，慢病管理就像一块支撑盘，承载并整合着业务的序列发展。在慢性病领域，中国市场最畅销的药物是赛诺菲心脑血管药物波立维和糖尿病药物来得时。

虽然赛诺菲的业务架构已经安排得很完美，也很成熟。但面对中国新的经济环境，仍面临挑战。白立伟表示，这个挑战可能来自于药品定价。 2017年新的医保目录颁布，无论甲类、乙类、丙类，所有患者都必须参加招标。与往年相比，新医保目录增加了C类，可及性的扩大将意味着更多的药品将进入药品报销目录。多家公司的竞争必然会带来价格竞争。白立伟担心这对赛诺菲造成的影响。产品价格受到影响。未来需要看到的更长远的问题是扩大可达性后在数量上进行弥补，更多的患者和数量，从而找到新的平衡点，这将成为新的关注焦点将来。

白立伟担心的另一个问题是，中国医疗政策的具体实施目前由各省管理，因此具有一定的多样性和复杂性，包括定价和医疗保险等问题。

架构调整

在赛诺菲内部，目前的业务架构和管理架构都是矩阵式的。这种矩阵式的结构是白立伟上任两年后进行的改革。

白立伟表示，此次改革的原因是赛诺菲通过长期的多次收购，使其内部组织更加复杂，因此采取了一系列步骤和措施，进一步简化组织架构。

白立伟称他的结构调整是一种新方法。这种新方法不再是地域聚焦视角，而是产品聚焦视角，即全球业务结构矩阵化。

通过结构调整，赛诺菲针对各自的产品形成了全球业务部门，所有支持部门都实现了全球化。支撑部门打破了原有的地域界限，具有全球视野。这也意味着人力资源部门负责人或者财务负责人有能力实现全球视野，了解全球相关领域的现状。

白立伟表示，作为一家大型跨国公司的CEO，最重要的第一点是要有战略愿景以及实施和支持这些战略愿景的战略计划。白立伟表示，他上任以来做的最重要的事情就是推出赛诺菲“2020战略计划”，该计划于2015年11月启动，一直实施至今。主要包括四个部分。第一部分是产品开发。第二部分是创新，主要涉及产品研发、新技术创新和新产品开发。第三部分是成功推出新产品，真正将新创新商业化，造福消费者和患者，第四步是简化和精简赛诺菲的机制。

白立伟的管理原则也比较简单。他提倡的第一件事就是授权，给同事更多的权力。第二点，要有开放创新的心态。我们不仅要关注自己领域的创新，还要清楚地了解行业信息化的进展以及正在出现哪些新方法和工具。

白立伟表示，他一直在关注其他行业的新技术和创新氛围。

时刻保持效率，也是白立伟非常重视的事情。或许这与他的成长环境有关。白立伟是法国人，干净整洁，衣着也相当时尚。虽然头发花白了，但是一副蓝色的近视眼镜让他更加干练。

白立伟表示，只有能够保持效率，你的组织才能保持高效运转。白立伟最强调的是，管理者要明确表达自己对公司的愿景，因为这给了所有员工一个目标。这个目标必须非常明确，很有说服力，才能给大家足够的团结和动力。正能量使他们能够共同努力实现公司的目标和愿景。

或许，这就是白立薇的经历所带来的结果。白立伟是一名医疗主任。在加入赛诺菲之前，他于2000 年至2013 年在辉瑞公司工作，担任过一系列管理职位，包括执行团队管理和新兴市场。成熟产品业务总裁兼总经理。 2013年至2015年就职于拜耳，并担任拜耳医疗保健集团首席执行官。他在巴黎第五大学（巴黎笛卡尔大学）学习传染病和热带疾病医学，获得细胞和免疫病理学高级学位……

对于新架构带来的挑战，白立伟表示，这些挑战将来自文化方面。因为，在以前的架构中，总经理全权负责业务部门的一切，同时也全面负责所有支持部门。大家都向他汇报，他只负责特定的细分市场，比如中国或者哪个市场。这种结构非常清晰，是自上而下的层次结构，传统的汇报结构是从高到低到第一级。白立伟提出的新结构将是矩阵式结构，类似于横向和纵向。在矩阵结构中，更强调大家的配合，而不仅仅是一行简单的自下而上的汇报。工作带来了很大的文化挑战。在这种新的矩阵结构下，更加强调合作和团队精神。

目前新架构仍在适配和整合中。

特立独行

在目前的矩阵运营结构下，赛诺菲预计将适当调整新药研发比例，内部研发创新比例达到2/3，外部联合研发创新比例降低至1/3。

在过去的模式中，赛诺菲走的是开放、联合研发创新的道路。也就是说，过去10年，赛诺菲普遍青睐外部开放式创新。事实上，这10年间，赛诺菲也一直在暗中研究，希望逐步发展内转化医学。

过去，开放联合外部创新意味着赛诺菲60%的创新药是联合创新，40%左右是内部创新。

白立伟表示，虽然没有完美的比例，但赛诺菲一直坚持一个观点。科学研究工作，无论是内部还是外部，都不能闭门进行。如今的技术已经发展到非常丰富和复杂的状态，并不能完全依靠自己。

在这种思维模式下，内部创新被设定为整体研发创新比例的2/3。

在以往的新药联合创新中，赛诺菲的收购既可以包括在研产品，也可以包括已经上市的产品。当然，他们也可能会授权公司的特定产品。

例如，赛诺菲与美国再生元公司的长期合作就是赛诺菲开放式创新的一个很好的例子。此次合作取得了诸多成果。再生元在单克隆抗体领域拥有非常高效的平台。与赛诺菲合作的至少三款主要产品已经或即将推出。其中产品之一是Praluent（alirocumab）、PC-SK9，针对低密度脂蛋白和坏胆固醇的产品；二是Sarilumab，一种专门针对类风湿关节炎的单克隆抗体产品；第三个是Dupixent（Dupilumab），Dupiluma是一款针对中重度特应性皮炎和哮喘的产品，力争3月底前获得美国FDA新药适应症的批准。

如今，赛诺菲此前的开放合作已经取得了丰硕成果，但需要大力扭转模式。业界认为赛诺菲的方法是独一无二的。对此，白立伟表示，这个过程需要三个步骤。第一步是学习，第二步是完全掌握，第三步是内部发展。赛诺菲在过去10年里积累了大量的经验。目前，三步已全部完成。在与一系列生物制药科技公司合作的过程中，赛诺菲打造了很多技术平台，比如单克隆抗体。赛诺菲内部已经逐渐掌握并实施了这些技术手段。发展。此外，还有mRNA技术。赛诺菲还拥有自己产品的内部开发技术。具体来说，赛诺菲在与再生元签署合作协议后不久，就与来自波士顿的一家生物制药公司签署了合作协议。是全球少数真正掌握mRNA-NA技术的公司之一。过去，赛诺菲内部并没有这些技术。通过外部合作逐渐掌握技术后，才有可能转向强调内部开发能力。

在赛诺菲目前实施的整体、外部联合研发创新模式中，赛诺菲预计到2020年将有11个新药在中国上市，全球6大重磅产品中的5个也将在中国上市。此外，还有专门针对中国需求的创新药物的研发和上市，包括与专门从事生物类似药的西康进行战略合作，并于2017年2月向CFDA提交了JHL1101（利妥昔单抗生物类似药）的临床试验申请。非霍奇金淋巴瘤。利妥昔单抗生物类似药将为中国患者带来优质、实惠、创新的生物疗法，从而改善中国非霍奇金淋巴瘤的治疗水平。

据了解，过去35年来，赛诺菲在中国推出了40多种不同的创新药物，白立伟表示，未来还会有更多。赛诺菲的新结构形势将深度融入和适应中国新的经济环境。