药店运营效益如何最大化运营、药店运营模式

在任何一家公司，财务和采购的关系似乎都是一种“矛盾”的共生关系。采购想用资金保证库存充足，财务则想减少积压的货品保证资金充足。这种“矛盾”不仅存在于资金紧张的企业，也存在于看似资金充裕的企业。资金的无限需求与财务回报的最大化之间的矛盾看似无法解决，但两者之间可以找到一个平衡点并协调前行。

笔者在连锁药店的职业生涯中，大部分精力都花在协调财务和采购之间的“矛盾”上，实现两者利益的平衡。总结经验教训，笔者认为，处理这一问题至少需要做好两大方面的工作。

管理好你的预算并找到平衡点

业务是经营的核心，资金是经营的基础。脱离财务实际，一味追求库存充足的经营，是一种让企业面临风险的危险行为；忽视运营所需的产品库存，也是一种追求企业发展速度和效益最大化的不负责任的行为。

因此，采购和财务之间没有绝对的对错。你可以找到自己站在任何一方的重要理由。从管理的角度来看，平衡是最基本的原则，预算管理是确定两者平衡点的最佳途径。

01. 采购与财务正向预算

所谓预算管理，是指财务部门根据对资金来源的估计以及非经营性资金必须支出的具体时间，确定可用资金的数额和主要时间点，然后交给主管部门。采购部门根据需求保证营销任务的完成。划定必须支付的资金数额和时间点，然后根据剩余资金数额和供给时间点，购买一些能够在支付速度和毛利率之间取得平衡的商品，或者支付一些能够获得更好政策的商品。

在这个过程中，也存在一些资金来源不固定的问题。如贷款或租金收入、厂商返利收入、医疗保险返利以及其他无法完全预测的收入，包括协议存款、股权出售、相关企业投资等。对于这些收入，可以根据监管规定给予额外倾斜。采购资金需求的紧迫性，从而将不可控资金转化为可控资金，满足采购需求。

02. 采购和运营之间的反预算

预算管理过程涉及正预算和负预算，而且更多时候这两种方法是交织在一起的。反预算是指业务部门或采购部门加入运营部门，因为两者在这个问题上属于利益共同体：从运营角度看，只有充足的采购资金才能获得充足的货源，从而提高客户满意度。产品满意，获得较高的销售额和毛利；从采购的角度来看，运营部门只有获得更好的销售，才能加速资金回笼，为采购提供更多的资金。

因此，在总经理的协调下，通过采购和运营的协调，特别是优先采购商品的满足和运营推广策略的充分运用，在原财务计划的基础上，通过追加资金的方式获得额外资金。合作，以满足采购资金的需要；以及现有库存的销售趋势，如将促销重点和动态销售计划转向解决大库存、小批量产品的动态销售问题，适当减少客户的需求，目前库存相对紧张，以及周转速度适度的产品促销也可以减少资金需求总量。

03.采购部门资金需求预算

笔者建议的做法是，采购部门根据供应商的货品在店内的短缺程度，尤其是顾客的需求程度来确定不可或缺的硬通货供应商。然后根据利润最大化的原则，即根据资金的回报率和回笼速度，计算出单位时间内该产品的投资回报率。

此时，我们需要明白，即使单位时间的投资回报率相同，也需要优先选择投资回收期较短的产品。因为相对而言，此类商品的流动性更强，尤其是在资金紧张的情况下，可以增加企业资金的抗风险能力。确定了退货率的顺序后，您就可以确定向供应商付款的顺序，然后根据资金状况安排自己的付款。

同时，从采购部门的角度来看，资金预算还体现在与客户谈判时对资金条款的估算。笔者的经验是，企业财务信用越少，资金需求就越大；而金融信用越好，资金需求越有规律，短期内需求可以变小。

如果资金预算比较好，可以在与供应商谈判时明确告知具体的付款时间，并按照约定的时间付款。这将减少客户的追债成本预算并获得更好的结果。另一方面，定价政策有助于在特殊活动中获得客户的理解，增加资金运用的灵活性。

整合对方指标并提供评估指导

考核是将公司希望每个部门、岗位实现的价值与支付给他们的收入挂钩的最佳手段，或者说是调和财务与采购“矛盾”的最佳动力。但要产生这样的效果，笔者建议的做法是换位思考，或者将与对方相关的指标融入到自己的考核指标中。

例如，财务部的考核指标中，提高资金利用效率的指标是当期资金供应总量与利润的比率。对于资金紧张的企业来说，财务部门自然要与业务部门保持同样的思维，共同探讨如何提高资金的有效利用，采购高回报、高性能的产品。需要强调的是，这里所说的高回报不是指高毛利率，也不是指高毛利润，而是指能够直接或间接实现的较高毛利润。

所谓间接变现，是指产品本身的毛利率或毛利不高，但对客户相对有吸引力，有固定的客户群，可以提供与其他产品很好的匹配机会。

例如，某品牌吲达帕胺经常被作为价格战的目标产品。其毛利率和毛利润金额不高，但用户特征非常明确（高血压患者），且伴随产品较多。 —— 用户会损失矿物质，然后出现与矿物质缺乏相关的疾病，可以与其关联销售矿物质补充产品。因此，不能短缺，必须优先满足其资金需求。

此外，对于财务资金相对充裕的企业，设立该指标也有利于财务部门不仅从满足采购资金需求的角度工作，而且从资金有效利用的角度工作，积极消除一些无效或低效的。采购，甚至在比较商业投资的同时，合理规划自己的投资时间，制作一些合适的理财产品，提高资金本身的效率。

对于采购部门或相关业务部门的人员，需要在其考核指标中增加商品周转速度、不良品库存等指标的要求。库存也是钱，只是不能马上变现的钱。采购与财务之间的“冲突”很大程度上源于财务认为采购的商品库存过大、不良库存过多、周转速度过慢。它认为采购资金的需求是一个无底洞，甚至认为其采购没有必要。

从实践来看，在不少连锁企业的经营中，财务部门反映的问题确实很大程度存在。据笔者了解，采购是一种经验价值判断因素占很大比例的商业行为。完全避免低效或无效的采购是人们一直追求的理想目标，但现实中并不存在。但如果存在大量无效或低效采购，则是采购人员不成熟的表现。

因此，笔者主张按照行业平均标准，并适当考虑公司当前的财务状况和库存状况，制定本地化的仓库库存周转天数指标和不良库存总量指标。一般来说，不良库存是指一个月未售出或周转期超过90天的产品，以及临近保质期的产品。为什么临近保质期的货物要纳入缺陷库存的计算范围？主要是因为这个价值看似是一种商业行为的结果，但根本原因还是来自于最初无效、低效的采购。

在上述指标的权重安排上，可以根据当前“冲突”的严重程度采取不同的应对方式。当“冲突”非常激烈时，以上指标可以作为第一权重指标。但一般情况下，建议将其作为第二或第三权重指标，以免影响最重要工作的开展，失去两个部门相互制约的意义。

协调两者关系的关键在于总经理：无论是预算规划还是考核指导，在实施过程中，关键在于把握尺度。相对而言，财务部和采购部都是本地岗位。他们有当地经验并看到当地利益。虽然我们正在努力让双方换位思考，但要实现这个意图，几乎是不可能的。必须有一个权威的第三方力量来强行推动两方争论的平衡点。

此人只能来自两方共同领导的——总经理。对于直接隶属董事长的个别公司财务，董事长需要给予总经理这一临时权限，或者亲自到一线开展日常协调工作。

文章原标题： 药店运营效率如何最大化？关键是要调和这个“矛盾”